Waarom sturen gemeenten medewerkers van de Toegang naar de keukentafel die niet het mandaat hebben om een besluit te nemen? Waarom zitten medewerkers van de Toegang niet in het inkoopteam van (samenwerkende) gemeenten? Waarom erkennen zorgaanbieders de inwoners en/of medewerkers van de Toegang niet als de regisseur (verkeersleider) van de opgave? Waarom weten de medewerkers van de Toegang zo weinig over de budgetten waarover zij beschikken? De positionering en zeggingskracht van de Toegang binnen het sociaal domein krijgt nog onvoldoende erkenning. En daardoor wordt de door de (samenwerkende) gemeenten beoogde effectiviteit en kostenbeheersing binnen het sociaal domein niet bereikt.

Diverse gemeenten zijn momenteel aan de slag met het Verbetertraject ‘Samenwerken aan een betere toegang sociaal domein’. In dit traject leren en verbeteren gemeenten samen met lokale partners, cliëntvertegenwoordigers en inwoners hoe de toegang merkbaar beter kan. Want, hoewel er al veel goed gaat, ervaren inwoners dat de uitvoering op een aantal thema’s beter kan. Aan het Verbetertraject hebben diverse organisaties, waaronder de VNG en cliëntorganisaties Ieder(in), Per Saldo en Mind, zich verbonden.

Het verbetertraject is – terecht en begrijpelijk – sterk inhoudelijk gedreven met thema’s als afstemming op alle relevante leefgebieden, toekomstbestendige ondersteuning, regie en zeggenschap, deskundigheid medewerkers, handelingsruimte voor medewerkers, transparantie en eenvoud en het voorkomen en tijdig signalen van problemen. Eén belangrijk thema ontbreekt hier: de positionering van de (medewerkers van de) Toegang.

De performance van een professionele organisatie is in hoge mate verbonden met de mate waarin er sprake is van een volwassen relatie tussen de primaire en de ondersteunende processen. En hierin zie ik op dit moment onbalans.

Door de sterk uit de klauwen lopende kosten binnen het sociaal domein is er bij (samenwerkende) gemeenten een sterke focus op het beheersen van de kosten. Zij proberen de grip op de toegang te verstevigen, geven in de inkoop-en bekostigingssystematiek meer aandacht aan kostenbeheersing, streven naar beheersing van het volume aan benodigde zorg en ondersteuning en sturen vooral op meer aanbod voor minder geld. Kortom, er is sprake van een sterk accent op het financiële gedeelte en grip op de uitvoering door beknotting in ruimte, mandaat en middelen.  Waarbij het opvalt dat – in termen van kostenbeheersing – de toegang (het wijk- of sociaal team) veelal geduid wordt als een kostenpost in plaats van een essentieel onderdeel van adequate bedrijfsvoering.

Als wij belangrijke taken als regie en zeggenschap, handelingsruimte (mandaat!) en afstemming met meerdere leefgebieden (en dus stelsels van wet- en regelgeving) aan de Toegang opdragen, dan dient de positionering van de (medewerkers van de) Toegang daarmee in overstemming te zijn. De Toegang vormt het hart van beweging en de daarmee samenhangende primaire processen. Het is – bij wijze van spreken – de verkeerstoren binnen het sociaal domein.

Vergelijk het met Schiphol. De hele (efficiënte) bedrijfsvoering daar draait als het ware om de verkeerstoren. Dagelijks komen daar talloze vliegtuigen binnen. De verkeerstoren heeft daarbij de regie. Zij bepaalt de volgorde van aankomst en vertrek. Tegelijkertijd is de verkeersleider niet degene die vliegtuigen aan de grond zet of in de lucht brengt. Dat is de taak en professionaliteit van de piloten. Dat zijn gescheiden verantwoordelijkheden, gebaseerd op duidelijke positionering en daarmee samenhangende ruimte en mandaten.

De Toegang vraagt van de daaraan verbonden medewerkers dat zij met een helikopterblik kijken naar inhoudelijke, logistieke en organisatorische vraagstukken rond de vragen, opgaven en problemen waarmee inwoners hen benaderen. Met oog voor samenhang moeten zij daarop passende en betaalbare antwoorden vinden. Er is – in termen van bedrijfsvoering en kostenbeheersing – dan ook veel te winnen als wij (de medewerkers van de) Toegang als essentieel onderdeel binnen de bedrijfsvoering (h)erkennen en positioneren.

De inwoners resp. de samenleving verwachten soepel verlopende procedures die niet worden gehinderd door administratieve onzorgvuldigheden of door bureaucratie opgeworpen drempels. Het is niet gering om in een zorgproces te worden betrokken. Aan (de medewerkers van) de Toegang is daarom de taak die procedure zo goed mogelijk te laten verlopen en indien mogelijk te zorgen voor een zachte landing.

De huidige inrichting van menige regionale of gemeentelijke bedrijfsvoering sluit nog onvoldoende aan bij deze verwachting en realiteit. Sterker nog, zij staat daarmee de gewenste en noodzakelijke inhoudelijke verandering en beheersing van kosten vaker in de weg dan dat zij daaraan bijdraagt. De ‘klassieke’ bedrijfsvoering ‘duwt’ processen terug in bestaande systemen en werkt zo fundamentele vernieuwing onbedoeld tegen. Hierdoor vergroot de kloof tussen het primaire proces en de bedrijfsvoering. In het primaire proces, waar de verandering al volop plaatsvindt, ontstaat door de vergrote kloof onbegrip en haast een vorm van boosheid naar de bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering is star, log, duur en bovenal niet ondersteunend. Niet zelden ook, omdat bijvoorbeeld inkoop iets gecontracteerd heeft wat niet aansluit bij de vraag. Dit is iets wat ik dagelijks zie gebeuren.

De wijze waarop (samenwerkende) gemeenten willen sturen op het zorgaanbod en hoe dit te bekostigen, hangt dus nauw samen met de positionering van de toegang tot zorg. Positionering en zeggenschap van de Toegang kunnen daarmee gezien worden als onontbeerlijke professionele pijlers om richting te geven aan de werkzaamheden. De Toegang is het keerpunt!

De echte aandacht voor en implementatie van de positionering van de Toegang staat nog in kinderschoenen. Met alle (financiële) gevolgen van dien. Het mag dan ook geen verrassing zijn dat het door (samenwerkende) gemeenten beoogd effect – passende ondersteuning tegen acceptabele kosten – niet bereikt wordt. En daarmee ook de duurzame borging van betaalbaarheid op de lange termijn niet.

Een duidelijke visie op (de ontwikkeling van) het sociaal domein en een op de realisatie daarvan gerichte strategie vraagt om een daarop afgestemde positionering van de Toegang. Het vraagt om erkenning van de professionele zeggenschap, verankerd in ruimte, mandaat en verantwoording voor de (medewerkers van de) Toegang. En een plaats aan de tafels van beleidsontwikkeling, inkoop en bedrijfsvoering.

Alleen als er sprake is van een zakelijk evenwicht tussen de verschillende belangen kan de Toegang medeverantwoordelijk zijn voor het totaal, Absolute kritische succesfactor is dan ook dat je als bestuur en management er echt in gelooft dat het succes van missie en organisatie in het sociaal domein mede afhankelijk is van de mate waarin de Toegang een ‘partner in business’ is.

Het is daarom verstandig om in het Verbetertraject ‘Samenwerken aan een betere toegang sociaal domein’ ook aandacht te hebben voor, en uitwerking te geven aan, de positionering en zeggingskracht van de (medewerkers van de) Toegang. Ik weet zeker dat dit én zal bijdragen aan zowel de deskundigheid als de beheersbaarheid én – niet onbelangrijk – het werkplezier van velen!

• De auteur, Peter Paul J. Doodkorte is senior-adviseur bij Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor overheden en organisaties werkzaam binnen het sociaal domein. Meer van zijn blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon, De kracht van het alledaagse en Inspirituals

•  Peter Paul Doodkorte is een van de (acht) regioadviseurs die samen het landelijk werkende Regioteam Opdrachtgever-/opdrachtnemerschap Wmo en Jeugdwet vormen. Het regioteam opereert namens drie organisaties: Programma Inkoop en Aanbesteden Sociaal Domein, het Ketenbureau i-Sociaal Domein en Ondersteuningsteam Zorg voor de Jeugd. Hiermee beschikken de regioadviseurs over een breed palet aan producten en diensten, instrumenten, opleidingen en praktijkvoorbeelden. Daarnaast hebben ze via deze drie organisaties toegang tot een groot netwerk van experts, ervaringsdeskundigen en een rechtstreeks lijntje met ‘Den Haag’.