Regionale samenwerking is hot. Zeker binnen het sociaal domein. Tegelijkertijd staat regionale samenwerking binnen het sociaal domein regelmatig stevig onder druk.  Binnen menig regionaal samenwerkingsverband worden discussies gevoerd over nut en noodzaak ervan. Niet in de laatste plaats ook, omdat de maatschappelijke opgaven en daarmee verbonden belangen primair op lokaal niveau liggen en gemeenten, door de toegenomen verantwoordelijkheden, ook een groter financieel budget bestieren. Dus denken meer zelf te kunnen doen. Maar ja, de strategische keuze maken om niet meer samen te werken en vervolgens deze in te trekken gaat dan vaak ten koste van de reputatie en geloofwaardigheid van de ‘brekende’ gemeente.

Regionale samenwerking. Er is geen blauwdruk voor succesvolle regionale samenwerking. Gewoon, omdat regio’s zo verschillend zijn. Als samenwerking goed gaat, heeft dat meestal te maken met de kracht van de spelers: bedrijven, collectieven of individuen. Dat laatste betekent ook dat je wel moet nadenken over de duurzaamheid van de samenwerking: wat gebeurt er als sleutelfiguren wegvallen? Hoe voorkom je dat de samenwerking dan in elkaar zakt?

Regionale samenwerking verloopt namelijk niet zelden ongemakkelijk. Omdat er veel partijen betrokken zijn en vanwege de veelheid aan denkbeelden. Vaak zijn partijen die regionaal willen samenwerken het wel eens over het ideaal, maar de vertaling naar de praktijk blijkt toch niet zo gemakkelijk.

Overheden staan mede daardoor vaak niet te trappelen als het gaat om regionale samenwerking. Ze hebben de neiging om vanuit hun eigen bestuurlijke belangen te redeneren. Maar samenwerken vraagt ook de bereidheid  om wat zeggenschap op te geven. Daarvoor zijn veel bestuurders huiverig.

Samenwerking kent overigens meerdere spanningsvelden: de inhoud, de schaal, de verschillende belangen, de financiering, het samenspel en de regie die nodig is om dat alles op een lijn te krijgen. Ik laat daarbij de democratische verantwoording bij het overschrijden van bijvoorbeeld gemeente- en provinciegrenzen nog buiten beschouwing.

Als het over de inhoud gaat, denken velen te vaak en te snel dat, als ze het onderling eens zijn over de grote lijn van de inhoud, een goede uitwerking en uitvoering vanzelf volgen.  Niets blijkt echter minder waar. Een helder en gedeeld beeld van het spel en de spelregels voor de regionale samenwerking met een consequente vertaling naar de praktijk, bijvoorbeeld wel of juist niet samenwerken in wisselende samenstellingen, vraagt om tijd voor gesprek. Waarbij lokale en regionale belangen met elkaar moeten worden verbonden (vergroten van synergie).

Regionale samenwerking vraagt ook om ‘vertrouwen’. In elkaar en elkaars bedoelingen. Dit vraagt het lef en de ruimte om belangentegenstellingen op een goede manier ‘op de spits’ te drijven. Daarvoor is het nodig om alle belangen en relevante invalshoeken rond de opgave(n) goed in beeld te brengen. Dat is een zoektocht naar wegen waarmee de diverse belangen elkaar kunnen versterken (‘win-win’).

Solide regionale samenwerking vraagt ook overzicht over het speelveld van de totale samenwerking en het aandeel daarin per gemeente: Wat speelt er allemaal? Wat zijn de doelen? Wie besluit wanneer en waarover? Wat is de voortgang? Wat zijn de resultaten? Wie zijn wel en niet aangesloten? Met deze informatie neemt de transparantie toe en wordt ook voorkomen dat de samenwerking – zoals vaak wel het geval – als een ‘black box’ worden ervaren.

Financiering kan volgens velen een enorme driver voor samenwerking zijn. Maar het kan ook verdomde lastig zijn. Het gaat vaak om het bij elkaar leggen van verschillende potjes. Daarover moeten dan weer op verschillende momenten beslissingen worden genomen, waarbij iedereen op elkaar wacht vanuit de houding: ik draag pas bij als jij dat ook doet. Dat kan de samenwerking frustreren.’

Toch zijn ook succesfactoren aan te wijzen. Zo werkt samenwerking beter op basis van gelijkwaardigheid. Waarbij gelijkwaardigheid niet zozeer zit in de grootte van de partner, maar wel op de inhoud. Alle partners moeten brengen en halen. Bij alleen halen zonder iets te brengen is geen sprake van gelijkwaardigheid. Daarnaast vraagt samenwerking de bereidheid om van buiten naar binnen te denken. Open en transparant, net zo goed als innovatief en ondernemend en flexibel en klantgericht. Het is belangrijk om een gemeenschappelijk beeld te ontwikkelen bij de vastgestelde samenwerkingsdoelen. Hierbij is een inhoudelijke verbinding en vertrouwen cruciaal. Het draait soms om wat geven en nemen om te komen tot een gezamenlijk beoogd resultaat en dit houdt in dat verantwoordelijkheden over en weer gedeeld en gepakt worden.

Ook moet er sprake zijn van toevoegende waarde. Dat de samenwerking iets oplevert is de meest essentiële voorwaarde voor succes. De toegevoegde waarde kan op het kwalitatieve en of financieel vlak liggen, maar ook op het vergroten van de effectiviteit en efficiency of het verhogen van de slagkracht.

Samenwerken vraagt ook om tempo. Behalve dat gemeenten elkaar iets moeten gunnen, verlangt het ook aanpassing. Van twee kanten. Lokale plannen en projecten moeten soms worden aangepast om tot succesvolle regionale samenwerking te kunnen komen. Dat vraagt tempo, regie, en inzet van de gemeenten. Het is daarbij de uitdaging om het tempo erin te houden. Gewoon, om te resultaten te laten zien.

Regionale samenwerking vereist ook betrokkenheid, vertrouwen en dus een goede onderlinge relatie. Een relatie waarbinnen de partners iets voor elkaar over hebben. Juist, omdat ze voor samenwerking kiezen. Als die houding ontbreekt, wordt het lastig om de samenwerking in stand te houden.

Regionale samenwerking moet ook ‘stuurbaar’ zijn. Dat vraagt, naast een overzichtelijke hoeveelheid partners, goed voorbereiden, duidelijke scheiding van rollen (opdrachtgever versus opdrachtnemer). Daar alles ingebed in een duidelijke besluitvormingsstructuur en helder vastgelegde governance.

Wat er nodig is voor succesvolle regionale samenwerking? Eerst en vooral enthousiasme en lef. Enthousiasme geeft spirit om meer te doen dan gevraagd wordt. En dat vraagt lef. Om grenzen te verleggen, letterlijk en figuurlijk. Om nieuwe dingen te verzinnen en anderen erbij te betrekken. Lef ook, om niet te wachten, maar durf om zelf het initiatief te nemen en met voorstellen te komen. Dat is vaak nodig omdat er in regionale samenwerking weinig trekkers zijn. Burgemeesters en wethouders leggen hun prioriteiten meestal toch in hun eigen gemeente.

• De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

• Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon, De kracht van het alledaagse en Inspirituals