Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurveran-dering, klantgerichter organiseren… initiatieven genoeg! Wie heeft er binnen het sociaal domein niet mee te maken? De verandering (= transformatie) moet gerealiseerd worden. Punt uit!
Er is geen keus en nauwelijks speelruimte. Desondanks blijkt de praktijk lastig. Steeds opnieuw mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. Niet in de laatste plaats ook, omdat wij de gewenste verandering beschouwen als een beheersbare ingreep. De focus ligt daarbij op problemen en zaken die niet goed gaan; in plaats van op mogelijkheden en dat wat wel goed gaat.
Terwijl de basisidee achter de decentralisaties is: de focus leggen op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk, hanteren wij diezelfde basisprincipes niet voor onze professionals. Onder het mom van efficiency en het verhogen van de controle is een heel leger aan bestuurders en managers bezig om de gang van zaken te beheersen. Waarbij zij het leven van de mensen voor en met wie wij binnen het sociaal domein (wonen, welzijn, zorg, werk, inkomen) werken wordt opgesplitst in reeksen van thema’s, domeinen en werkzaamheden, waarvoor verschillende bestuurders en diensten verantwoordelijk zijn. Gevolg van dit alles is, dat iedereen zijn ding doet, maar dat de mensen om wie het gaat uiteindelijk teleurgesteld en boos zijn over het armoedige en uitgeklede antwoorden die zij krijgen. De professional op de werkvloer, die als persoon vaak het meest herkenbaar is in de hele wirwar van betrokken partijen, krijgt meestal de schuld. Willen wij dat tij keren, dan dienen wij hen de positie als ‘bouwmeester’ van het voor de inwoners relevante plan terug te geven.
Echte transformatie is een interactief en integraal proces is. Waarin tegelijkertijd aandacht nodig is voor (organisatie)structuur en mens. Gedrag en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen immers in grote mate het succes van een verandering. Mens en cultuur zijn dus essentiële factoren. De werkelijkheid is vaak dat bestuurders en beleidsmakers die dat prediken tegelijkertijd de verandering blokkeren. Omdat zij de verandering van houding en gedrag beschouwen als maakbaar.
Zeker, veranderideeën en goede intenties zijn er volop. De gebrekkige sturing op de daarvoor benodigde ruimte echter leidt al snel tot teleurstelling en weerstand; eerder dan tot succes. De redenen zijn simpel. Kritische vragen, faalangst en beheerszucht maken dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. Georganiseerde routines, al dan niet geprotocolleerd, blijken weinig van doen te hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en meestal niet rechtstreeks verbonden zijn met inwoners en door hen gewenste resultaten. Deze zaken leiden uiteindelijk af van de zaken waar het echt om gaat.
De beoogde en gewenste verandering dan wel transformatie binnen het sociaal domein is een project geworden. Vaak versterkt met het royaal inschakelen van staforganen en wat dies meer zij. Bestuurders, managers of diensten die de nodige plannen en aanbevelingen produceren. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling! Niet in de laatste plaats van de energie van de mensen die het moeten doen.
Het belangrijkste knelpunt lijkt het gemis aan gevoel voor realiteit. Ik zie dagelijks twee lagen in de organisatie: één die de uitvoering stuurt in termen van modellen, en één die zich bezighoudt met de realiteit. De eerste laag staat als bestuurlijke en managementelite in de wereld en neemt niet waar. Zij geven geen betekenis aan wat er in de realiteit gebeurt. De andere laag – die met twee voeten in de dagelijkse werkelijkheid opereert – wordt met de resultaten van die bestuurlijke en managementelite geconfronteerd. Zij ervaart die als wereldvreemd en neemt daar afstand van.
Het welslagen van de transformatie vraagt om daadwerkelijk herstel van de positionering van de uitvoerende professional. Niet gebaseerd op het ontwikkelen van modellen, concepten en klantprofielen. Of het toepassen van generieke benaderingswijzen. Hoe goedbedoeld ook, zij geven geen antwoord op de behoeften van de mensen in de samenleving. Omdat er geen binding is met de alledaagse context van die mensen. Omdat ze onvoldoende bijdragen aan het gezochte antwoord.
Kan het anders? Zeker wel. Verbind de verandering met het primaire proces. Met de inwoner als vertrekpunt. Laat professionals in de uitvoering de verantwoordelijkheid voor die verandering oppakken. Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Meer zelforganisatie dus, met meer verantwoordelijkheid bij de professionals.
Activeer het potentieel van de professionals! Maak ze sterker! Stuur op verantwoordelijkheid! Leg het initiatief tot verandering niet exclusief bij de top. Het reguliere werk is de bron van en voor verbetering, Anders gezegd: verschuif het top down sturen op de verandering naar het creëren van condities waarbinnen mensen zelf met antwoorden en acties komen om het gewenste resultaat te bereiken. Verschaf professionals eigenaarschap voor gewenste veranderingen. Zie hen als bondgenoot.
Voorkom mooie woorden op papier, die de gewenste beweging en acties eerder verstillen dan bevorderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien. Richt dus de aandacht op dat wat hen helpt om de verandering te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.
Begin bij het eind. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaat gedreven verbetering. Met de inwoner en het voor hen gewenste antwoord als leidend principe. Zie transformeren als een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Laat de professionals daaraan werken en faciliteer hen waar nodig. Zo ontstaat ruimte voor tempo en initiatiefkracht; nodig voor het te behalen resultaat.
Huldig principes als: al doende leren, stap voor stap succes boeken, nauwe samenwerking met inwoners in hun leefwereld. Maak geen gedetailleerd plan, maar geef een heldere boodschap van de bedoeling. Een kernachtige missie van enkele regels, gegrondvest in een richtinggevende visie is daarvoor voldoende. Laat de gewenste verandering zichtzelf motiveren. Met eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming om de vaart erin te houden.
En nee, hiermee is niet gezegd dat we transformatie tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen nu eenmaal bij verandering!
- De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.
- Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon en Inspirituals
