Verwaarlozing is een pedagogisch begrip. In het strafrecht is het één van de vijf vormen van kindermishandeling; er worden vijf vormen onderscheiden: lichamelijke mishandeling, psychische mishandeling, lichamelijk-, psychisch – en seksueel misbruik. Ik gebruik ook als metafoor voor organisaties. Gewoon, omdat er veel overeenkomsten zijn met zorgelijke opvoedingssituaties. Er bestaan, zo leerde mijn werkpraktijk mij deze week weer, interessante parallellen tussen opvoedingsrelaties en verbindingen van volwassenen in organisaties.

Ik ben betrokken bij het opstellen van het jaarplan voor een organisatie die werkzaam is binnen het sociaal domein. Hoewel de financiële resultaten van deze organisatie alleszins tot tevredenheid dienen, is de directeur/bestuurder zeer ontevreden. Naar zijn mening is er bij de medewerkers sprake van onvoldoende commitment. Hij mist, zoals hij het zegt, betrokken- en gretigheid.

Toen ik mij verdiepte in zijn diagnose en analyse, ontdekte ik dat er bij de medewerkers van die organisatie sprake is van frustratie en verwaarlozing. De beheerszucht van de directeur/bestuurder blijkt zich bij voortduring te  vertalen in (weer) een andere structuur. Dat leidt bij de medewerkers tot een toenemend gevoel van onderwaardering en onveiligheid. Met, naast risicomijdend en please-gedrag, hoge verloopcijfers als gevolg. In krap een jaar tijd vertrok 50% van zijn medewerkersbestand. Het gevolg?

• Er is veel ruis en gedoe, en structureel en transparant overleg als antwoord daarop ontbreekt;
• Opeenvolgende wisselingen in management en planning;
• Op onverwachte momenten onverhoeds van bovenaf ingrijpen
• Plannen en ambities ‘sterven op de drempel’. Iedereen weet dat zo langzamerhand en vertrouwt er ook op.

De kwaliteit van de relaties binnen deze organisatie worden, zo leerde ik, in belangrijke mate bepaald door een gebrek aan wederzijdse sensitiviteit en responsiviteit. Met als resultaat een kwalitatief arme relatie, gekenmerkt door een gebrek aan wederzijds vertrouwen en angst. Het werk is vergaand geprotocolleerd en de leiding voert een niet consistente taakgerichte en resultaatgerichte benadering door. De medewerkers voelen zich ‘in de steek gelaten’ en wijzen elke vorm van eigen verantwoordelijkheid af.

Het geheel laat zich als een los zand team kenschetsen. Onderlinge contacten zijn oppervlakkig en gaan over het hoogst noodzakelijke. De medewerkers worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk en keren zich innerlijk af van de organisatie. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. Ze worden bang voor verandering, kunnen nieuwe of veranderende eisen niet aan en boycotten dientengevolge nieuwe ontwikkelingen. Ze klagen over het nieuwe beleid en gaan in ‘overlevingsstand’: alles moet bij het oude blijven, want, elke verandering bedreigt hun cocon van zekerheid en houvast.

Een verwaarloosde organisatie, weet ik uit ervaring, leidt – net als bij kinderen – tot ontwikkelingsachterstanden. Wij zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen we dat niet goed, dan vertonen de organisatie en haar medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde kinderen. Bovendien, hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook personeel in een verwaarloosde organisatie te overleven. Wat dus te doen bij en met deze verwaarlozing?

Praktijkervaringen met verwaarloosde organisaties leren

• dat het altijd  erger  is dan  je  denkt;
• dat er meer mis dan je aanvankelijk vermoedt;
• dat wat mis is, dichterbij zit dan je denkt
• dat het ook in de top van de organisatie zelf zit;
• dat verbetering langer duurt dan men wil of verwacht;
• dat macht slechts beperkt  bruikbaar is.

De oorzaak van het probleem is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek aan tijd en aandacht. Dat ook is wat ik de directeur/bestuurder spiegel: “Als jij geen tijd hebt en neemt voor de medewerkers, raak jij het contact kwijt. Er moet eerst een (nieuwe) basis gelegd worden, een relatie. Dat bereik je door aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur. En je moet niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag stellen. “Eigenlijk, zo houd ik de directeur/bestuurder voor. “moet je een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan. Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer eens mee beginnen! Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! Wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer mee. Dat is herstel.

Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkeling. Daarmee kun je niet beginnen! Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Het is een kwestie van volhouden en doorzetten. Ook wanneer het niet meteen lukt.”

Of het hem (en mij) gaat lukken? Ik heb er een hard hoofd in, want succes vraagt aandacht voor kleine dingen. En dat – helaas – is niet de sterkste kant van mijn opdrachtgever. Juist dat leidt bij hem tot frustratie….