Van Pier naar Pouwel gezonden worden, van Pontius naar Pilatus, van hot naar haar (of: her), van bakboord naar stuurboord, van de os naar de ezel. Blijkbaar behoort het tot de Nederlandse volksaard om een ander met een kluitje in het riet te sturen. Het is, zo bleek ook recentelijk weer, in ieder geval een hardnekkig en welhaast niet uit te bannen verschijnsel. Ook binnen welzijn en zorg.

Bovenstaande bedacht ik mij toen ik deze week las dat de Ombudsman het ‘van kastje naar de muur’- gedrag in het sociaal domein gaat onderzoeken. De ombudsman ontvangt namelijk nog steeds klachten van inwoners die van Pieter naar Pouwel worden gestuurd door instanties binnen het sociaal domein.

In het voorjaar van dit jaar concludeerde de ombudsman al – na onderzoek naar klachtbehandeling in het sociaal domein, “Terug aan tafel, samen de klacht oplossen” – dat het voor inwoners vaak onduidelijk is onder welke regeling hun zorg- of hulpvraag valt. vooral bij multiproblematiek, waarbij er aanspraak gemaakt moet worden op voorzieningen vanuit verschillende wetten, zoals de Wmo, de Jeugdwet of de Wlz. Instanties verschillen vaak van mening over wie verantwoordelijk is voor de benodigde zorg, waardoor inwoners van het kastje naar de muur gestuurd worden.

De Ombudsman beoogt structurele oplossingen te vinden voor dit probleem. Terecht, vind ik. Tegelijkertijd echter vrees ik een hopeloze missie. Diep ingesleten gedragspatronen van systemen en volwassenen daarbinnen zijn lastig te veranderen. Lastiger bijvoorbeeld dan gedragsgewoonten van kinderen. Slechte gewoontes zijn als onkruid. Het is gedrag dat zich moeilijk laat uitroeien. En lukt het je wel, dan moet je erop rekenen dat het schijnbaar zomaar weer de kop op kan steken. Zo ervoer ik ook zelf deze week nog.

Ik belde mijn huisarts voor een vervolgrecept van – helaas – noodzakelijke medicijnen die ik slik. De assistent van de huisarts, die ik hiervoor in het verleden al vaker gebeld had (en het regelde) was deze keer verrassend in haar reactie: “Daarvoor moet u bij de behandelende specialist zijn.” Verbaasd accepteerde ik het verrassende – want niet verwachtte – antwoord van de assistent en belde met het secretariaat van de betreffende specialist. Die was net zo resoluut in haar reactie: “Dat doen wij niet. Daarvoor moet u bij uw huisarts zijn.” Mijn antwoord, dat de huisarts mij naar de specialist had verwezen, leverde een schamper lachje op. Ik kon hoog en laag springen, ik moest toch echt bij de huisarts zijn. Hetgeen ik, lichtelijk geïrriteerd en na ampele overweging (ik zou misschien ook wel een paar dagen zonder kunnen, over een ruim een week moest ik toch voor de jaarlijkse controle naar de betreffende specialist), met enige schroom deed.

De kern van het ‘ van Pontius naar Pilatus sturen’-gedrag is dat het ontstaat door herhaling. Door de handeling, is er steeds minder bewuste aandacht voor de consequenties daarvan. Langzaam maar zeker is het zodanig geautomatiseerd, dat het een vanzelfsprekendheid wordt. Met als ‘heerlijke’ beloning dat wij van het probleem verlost zijn. “Laat een ander het maar oplossen.” We steken onze kop in het zand voor de effecten van ons gedrag oor de ander.

Het door de Ombudsman binnen het sociaal domein gesignaleerde en gewraakte gedrag was in 2007 voor de toenmalige Minister voor Jeugd & Gezin de reden voor de invoering van de Centra voor Jeugd & Gezin. Het Centrum voor Jeugd en Gezin was dé plek voor alle vragen, tips, ondersteuning, jeugdhulp en -zorg voor kinderen en jongeren (0 tot 23 jaar) en hun opvoeders. Met de nadruk op ‘alle’.

De evaluatie van de ‘Wet op de jeugdzorg’, die diezelfde minister in 2009 aan de Tweede Kamer stuurde, leerde ons dat die missie niet was geslaagd. Vooruitlopend hierop pleitte het Nederlands Jeugdinstituut ervoor geen overhaaste stelselwijziging door te voeren. Het pleidooi om meer samenhang tussen de verschillende initiatieven en problemen te brengen leidde in 2015 tot de grootste decentralisatieoperatie (in Nederland) ooit. Een groot aantal taken op het gebied van de jeugdzorg, de Wajong en de AWBZ werden naar de gemeenten overgeheveld. Ook de budgetten werden overgeheveld.

De veranderingen zijn ongekend. Na 1 januari 2015 zijn zeker tienduizend professionals op een andere werkplek met andere collega’s gaan werken als lid van een sociaal wijkteam. Zo  moest een sociaal wijkteam de vooruitgeschoven post vormen voor een nieuwe manier van werken: dichtbij de burgers, met veel ruimte voor maatwerk zodat problemen van  bewoners in een vroeg stadium in hun samenhang kunnen worden aangepakt. Het idee was om de verkokering te doorbreken, de bureaucratie te verminderen en escalatie van problemen te voorkomen, zodat minder dure zorg nodig zou zijn.

Het vermogen van de betrokken organisaties en hun medewerkers om in samenhang en samenspel de visie en strategie die daaraan ten grondslag lag te vertalen in heldere doelen en in concrete acties – de meest succes bepalende factor – blijkt echter opnieuw overschat. We willen wel, maar kunnen niet. Of, is het wel kunnen, maar niet willen?

Wat houdt ons tegen? Als ik om me heen kijk hoor ik vaak de stelling “verandering is de enige constante”. Is dat wel zo? Is dat niet veel eerder van toepassing op de technologische ontwikkelingen en minder op ons gedrag? In de praktijk zie ik mensen zich zelden aanpassen aan een verandering.

Ik zie meerdere oorzaken. De eerste daarvan is het ontbreken van de noodzaak op individueel niveau. De monitoring op het gedrag ontbreekt, waardoor er nauwelijks sprake is van een aanspreekcultuur. De tweede reden is dat de beoogde verandering gezien wordt als iets wat anderen willen. Organisaties en professionals identificeren zich niet, nauwelijks en in ieder geval onvoldoende met de vragende inwoners. “What is in it for me?” lijkt daarbij vaak de leidraad bij het doen en laten. Mensen willen heel concrete voordelen zien als ze overwegen hun gedrag aan te passen. Zien ze die niet, dan blijven ze in hun oude gedrag volharden. Het gedrag wordt voornamelijk gedreven door het gemak voor hen zelf. Kortom, er zijn nog al wat aspecten waarop gelet moet worden als wij de cultuur ‘van hot naar her sturen’ willen doorbreken.

De eerste stap? Een revival van het eigenaarschap. Het vermogen van professionals om eigenaarschap (ook genoemd ondernemerschap) te tonen, is binnen het Sociaal Domein gedurende langere tijd vakkundig (lees: bedrijfskundig) de kop ingedrukt. Balance score cards, productie-targets en de protocollen-maffia hebben hoogtij gevierd. Zelden in dienst van de professional en nog minder frequent met meerwaarde voor de klant c.q. inwoners.

Overigens moeten wij, de beroepsgroep in het Sociaal Domein (psychologen, verpleegkundigen, maatschappelijk werkers, managers en beleidsmedewerkers) zelf ook stevig in de spiegel te kijken. Slechts een enkeling heeft immers professionele consequenties getrokken uit het ‘uit koers raken’ van zorg en welzijn!

Vakmensen, verpleegkundigen, sociaal werkers en wat dies meer zij kunnen en moeten weer eigenaar  worden van de systemen. Zich verantwoordelijk weten – en dus verantwoordelijkheid nemen – om het tij te keren. Dat kan alleen als zij zelf weer regie nemen in het organiseren van zorg en ondersteuning. Kijkend met en door de ogen van de vragende inwoner. Wij kunnen daaraan met passie en overtuiging als proceseigenaar werken. Want ‘wij’ zijn de knop om de echte verandering teweeg te brengen.

• De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

• Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon, De kracht van het alledaagse en Inspirituals