Regels, protocollen en structuren moeten ten dienste staan van de zorg en niet leidend zijn. Dat vindt iedereen. En er wordt al lange tijd gevochten tegen de paarse krokodillen in het systeem. Er worden ook successen geboekt, maar het laaghangend fruit wordt nog altijd niet geplukt.
De wens de administratieve lasten te verminderen wordt zorgbreed gedeeld. Er worden schrapsessies georganiseerd, Argumentenkaarten en Trechters van Verdunning gepresenteerd en in 2018 presenteerde het ministerie van VWS het actieplan Ontregel de zorg. Desondanks is er nog altijd sprake van een welig tierend bureaucratisme dat dodelijk is voor de effectiviteit van elke bureaucratie.
Ik zie in mijn werk binnen het sociaal domein – als regioadviseur voor gemeenten en aanbieders – dagelijks tal van voorbeelden langskomen van onbegrijpelijke administratieve lasten. Veroorzaakt door bureaucratie die niet door “Den Haag” is bedacht. Ruim 80% van alle regelgeving in de zorg ontstaat bij het vertalen van wetten en regels naar de praktijk. Daarbij spelen toezichthouders, koepel- en uitvoeringsorganisaties, lagere overheden en hun beleids- of verantwoordingsafdelingen en de zorgondernemers zelf een rol. Met beleidsregels, uitvoeringsregels, nadere regels, richtlijnen, controleprotocollen en handhavingskaders, etc. als resultaat. Elke opeenvolgende uitvoeringslaag doet er zijn eigen plasje over en voegt tegelijkertijd eigen regels en voorschriften toe.
De koepelorganisaties van gemeenten en zorgaanbieders werken bijvoorbeeld al geruime tijd samen om de administratieve lasten te verminderen in het sociaal domein. Dit heeft onder andere geleid tot afspraken die zijn vastgelegd in de berichtenstandaarden iWmo en iJw. Nieuwe administratieprotocollen worden altijd landelijk ontwikkeld in samenwerking met aanbieders, gemeenten en hun softwareleveranciers. Desondanks zijn er nog tal van gemeenten en regio’s die de landelijke afgesproken standaard net weer even anders toepassen. Met een voor aanbieders onbegrijpelijke spaghettiregen aan extra administratieve verplichtingen tot gevolg.
Het landelijk accountantsprotocol financiële verantwoording Wmo en Jeugdwet ondersteunt de financiële controle op de Zorg in Natura. Het protocol helpt gemeenten en zorgaanbieders om hun administratieve lasten beperken door te zorgen voor een eenduidige, uniforme financiële productieverantwoording en accountantscontrole voor zorgaanbieders. Accountants van aanbieders stellen hun controleverklaring over de productieverantwoording van aanbieders op met dit landelijke, algemene controleprotocol. In te veel gemeenten of regio’s zijn er desondanks gemeenten en accountants die de door hun koepelorganisaties afgesproken standaard aanvullen met extra bepalingen en controlevoorschriften.
Aanbieders in het sociaal domein ervaren administratieve lasten, o.a. omdat gemeenten inkoopbepalingen verschillend vastleggen. Door deze verschillen tussen gemeenten moet de administratie van een aanbieder per gemeente anders worden ingericht of kost het veel tijd om in te schrijven op een aanbesteding. Ook voor gemeenten kan het zelf moeten bedenken van inkoopbepalingen veel tijd kosten en leiden tot omissies. Deze administratieve lasten kunnen soms terecht zijn, omdat dit voortvloeit uit beleidskeuzes die gemeenten maken. In de eisen en voorwaarden in inkoop- en aanbestedingsdocumenten zitten echter veel onnodige verschillen tussen gemeenten op niet-beleidsmatige onderwerpen. Terwijl gemeenten op veel vlakken eenzelfde behoefte hebben. Zo vragen gemeenten naar verklaringen omtrent gedrag van hulpverleners en naar de financiële gezondheid van de zorgorganisatie. Alleen, ze vragen het allemaal net even anders, waardoor aanbieders differentiaties in de administratie moeten aanhouden. Dat kan en moet beter!
Een ander voorbeeld zijn de verschillende type producten en productcodes die gemeenten en aanbieders hanteren voor zorg en ondersteuning. Er bestaat – vooral aan de kant van aanbieders – kennelijk een behoefte aan het definiëren en identificeren van ‘eigen’ producten, waardoor het aantal codes blijft toenemen. Elk ander ‘boutje’, ‘moertje’, ‘schroefje’ of ‘nippeltje’ in een behandeling maakt het product kennelijk unieker, goedkoper of duurder en moet dus een eigen code krijgen.
Voor zorg en ondersteuning in het kader van de Wmo en de Jeugdwet is in 2015 een landelijke productcodelijst ingevoerd om de administratieve lasten die waren ontstaan, in te dammen. Op de Wmo-lijst staan momenteel 344 productcodes en op de Jeugdwet-lijst 573 codes. Het gebruik van de landelijke productcodelijst is niet verplicht maar wordt sterk aangeraden. Desondanks blijkt uit het berichtenverkeer tussen gemeenten en zorgaanbieders dat er enkele duizenden in omloop zijn. Dit leidt in de keten van toewijzing, levering en verantwoording van zorg en ondersteuning tot een administratieve last.
Het terugdringen van het aantal productcodes kán een bijdrage leveren aan het terugdringen van de administratieve lasten. Het kan ook meer ruimte bieden voor het leveren van maatwerk aan inwoners met een ondersteuningsbehoefte. Het kan echter ook leiden tot een nieuwe stroom van administratieve controle-eisen. Omdat de hiervoor beschreven drang tot beheersing (control) voortkomt uit de menselijke behoefte aan zekerheid. Met control en ‘harde metingen’ menen wij deze onzekerheid te reduceren, veronderstellen wij grip op de ontwikkelingen, denken wij ‘zeker te weten’ dat wij op de goede weg zijn.
Maar zou het niet juist de kracht van good governance moeten zijn ook op een zeker vertrouwen te sturen, te willen leren van de inzichten van onderop, het benutten van de verantwoordelijkheid van professionals, het met onzekerheden durven omgaan? Moeten we niet nadrukkelijker de mythe van de (totale) beheersbaarheid onder ogen zien en het overheersende beheersingsgedrag durven loslaten? Zouden we niet veel meer aandacht moeten geven aan soft signals en early warnings die met omgang en gedrag te maken hebben?
Ik durf te stellen, dat de kwaliteit, betaalbaarheid en duurzaamheid van zorg alles te maken heeft met de kwaliteit van de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer. Als die relatie gebaseerd is op partnerschap kun je namelijk creëren, anders niet. In mijn ogen hebben wij binnen het sociaal domein meer behoefte aan creatiekracht. Een sterke en goede relatie zorgt ervoor dat de partners zich veilig voelen en vertrouwen hebben in hun eigen en elkaars kunnen. Niet op basis van high trust, high penalty, maar op basis van gecontroleerd vertrouwen.
Controle en vertrouwen kunnen elkaar versterken als de partners worden gestimuleerd de afgesproken normen en waarden te onderschrijven en internaliseren. Dit gebeurt als de normen en regels als noodzakelijk, nuttig en redelijk worden ervaren. Dat kan, als de partners elkaar betrekken bij het opstellen van afspraken en regels. Een regelmatige dialoog tussen gemeenten en aanbieders binnen het sociaal domein, over het belang van, en de betekenis die gegeven wordt aan de normen en regels, draagt bij aan het reduceren en beheersbaar maken en houden van de regeldruk.
Laat daarom het goede voornemen voor gemeenten en aanbieders in 2021 zijn: We schrappen de regels en protocollen die wij niet snappen en die níet bijdragen aan de relatie met de ander. We maken – om niet in de vele valkuilen op het grillige pad van de regeldrift te vallen – gebruik van de breed inzetbare ‘instrumentenkoffer’ en we doen onze oogkleppen af. Want betrokkenheid op elkaar begint met begrip. Snappen hoe de werkelijkheid van de ander er uit ziet.
- De auteur, Peter Paul J. Doodkorte is senior-adviseur bij Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor overheden en organisaties werkzaam binnen het sociaal domein. Meer van zijn blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon, De kracht van het alledaagse en Inspirituals
- Peter Paul Doodkorte is een van de (acht) regioadviseurs die samen het landelijk werkende Regioteam Opdrachtgever-/opdrachtnemerschap Wmo en Jeugdwet vormen. Het regioteam opereert namens drie organisaties: Programma Inkoop en Aanbesteden Sociaal Domein, het Ketenbureau i-Sociaal Domein en Ondersteuningsteam Zorg voor de Jeugd. Hiermee beschikken de regioadviseurs over een breed palet aan producten en diensten, instrumenten, opleidingen en praktijkvoorbeelden. Daarnaast hebben ze via deze drie organisaties toegang tot een groot netwerk van experts, ervaringsdeskundigen en een rechtstreeks lijntje met ‘Den Haag’.
