Ketensamenwerking blijft en blijkt nog steeds een hoofdpijndossier binnen het sociaal domein.  De samenwerking is onvoldoende en taken resp. taakafbakening zijn onduidelijk. Het probleem: in de keten spreekt men onderling een andere taal en hanteert men andere perspectieven of verwachtingen.

Zeker, het sociale domein is volop in beweging. De decentralisaties vergroten de reikwijdte en geven een impuls aan de transformatie van het sociaal domein. De visie achter deze decentralisatie – meer participatie en eigen kracht van de inwoners, minder bureaucratie, meer slimme combinaties om reële resultaten te bereiken, een beperktere rol van de overheid en vermindering van de inzet van overheidsgeld – wordt gedeeld. In de afgelopen jaren is de aandacht dan ook in toenemende mate verlegd naar de ondersteuning van de eigen kracht in de samenleving, het vormgeven van integrale dienstverlening en het opleiden van outreachend werkende professionals. De decentralisaties bieden de kans om die manier van werken met andere partners binnen het sociale domein verder te verdiepen en de samenwerking te vernieuwen.

Maatstaf voor een verbeterde en vernieuwende dienstverlening is de mate waarin professionele ondersteuning duurzaam bijdraagt aan de (economische) zelfredzaamheid, aan participatie, aan het gezond en veilig kunnen opgroeien en het realiseren van een betekenisvol leven.

De context is steeds de directe leefomgeving waarin mensen in staat zijn zelf, met elkaar en waar nodig met professionele ondersteuning, actieve en gezonde gemeenschappen te vormen en waar ieder zich in positieve zin kan ontwikkelen en ontplooien.

Alle dienstverleners met een breed dienstenportfolio in het sociale domein, voelen zich hierdoor uitgedaagd om lokaal en regionaal met partners – uit de eigen zowel als uit andere branches – over de genoemde ontwikkelingen na te denken. Tocht blijkt samenwerking niet vanzelfsprekend en soepel te verlopen. Vanuit de uitvoering en ook uit klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat professionals elkaar nog onvoldoende kennen, weten te vinden en weten samen te werken bij vragen van inwoners waarbij meerdere partijen betrokken zijn.

Zoals reeds eerder aangegeven, omvatten de (deels nieuwe) taken van gemeenten de ondersteuning aan verschillende groepen mensen. In veel gevallen gaat het om gezinnen of huishoudens, soms met (meerdere) ondersteuningsvragen op uiteenlopende leefgebieden en om vragen uit de buurt. Op al deze gebieden is een beweging zichtbaar naar meer eigen verantwoordelijkheid, uitgaan van de ‘eigen kracht’ en het benutten van het sociale netwerk. De samenwerkende dienstverleners hebben hierbij een voorwaarden scheppende rol.

Veel van de nu aangeboden processen en voorzieningen (0e, 1e en 2e-lijn) in het sociale domein zijn gefragmenteerd, systemisch en niet of onvoldoende vanuit de leefwereld en de vraag van de inwoner(s) ingericht en daardoor onvoldoende effectief. Daar komt bij dat de samenleving en daarmee de overheid, een fors budgettair probleem heeft. Het huidige systeem en pakket aan voorzieningen is mede daardoor niet toekomstbestendig.  Vernieuwing en samenwerking is daarmee om meerdere redenen noodzakelijk. De uitdaging die er nu ligt is of we, de moed hebben om de samenhang aan te brengen en vernieuwing te realiseren!

Om dit daadwerkelijk te realiseren is het wenselijk dat er voor de inwoner één duidelijk herkenbaar, laagdrempelig aanspreekpunt is. Deze is zo toegerust dat inwoners daar terecht kunnen met alle vragen op het gebied van ondersteuning op de terreinen van inkomen, zorg en welzijn. Eén frontoffice dus, adequaat toegerust en waar wordt doorgevraagd. Het zal hierbij gaan om welzijn- en gezondheid ondersteunende middelen. De uitwerking daarvan vraagt om samenwerking tussen de leefwereld van inwoners enerzijds en de dienstverleners (overheid en maatschappelijke organisaties) anderzijds. Het realiseren van die samenwerking vraagt ook een daarbij passende rol en taakverdeling tussen inwoners, maatschappelijke instellingen en de overheid. Het is immers gewenst om inwoners een grotere eigen rol en verantwoordelijkheid te geven.

Dat alles vraagt om ‘een andere manier van organiseren’, waarin de centrale waarden van onze samenleving zich verder ontwikkelen en aanpassen aan de tijd waarin wij leven. Dat betekent ook een andere inrichting van besluitvorming, regie, rolverdeling en zeggenschap. Maar die andere inrichting, wat betekent dat en wat vraagt het?

Belangrijk is natuurlijk dat de partners elkaar kennen. Weten wat ze willen en kunnen betekenen. Elkaar kennen is echter niet genoeg. Het is zaak ook zorg te dragen voor een eenduidig begrippenkader. Voor de transformatie in het sociale domein worden veel verschillende begrippen gehanteerd. Met al dan niet een (nagenoeg) dezelfde of juist heel andere betekenis. Welke betekenis hebben deze begrippen voor jou en jouw partners? En welke betekenis geven betrokkenen vanuit andere werksoorten hier, naar wij denken, aan.

Van belang is ook te weten welke klantgroepen/-vragen/processen het meest voorkomend zijn (de dominante ‘klant’-routes). En vervolgens, welke partners binnen die klantroutes een rol spelen. Een procesanalyse kan helpen daar zicht op te krijgen. Daarbij gaat het erom dat bepaald kan worden hoe goed we aan de verwachtingen van  onze  ‘klanten’ – de inwoners – voldoen,  m.a.w.  of  we  de  waarde  voor  hen  creëren  die  zij verwachten.  We moeten  immers  doen  wat  zij verwachten en niet  wat  wij  denken  dat  zij verwachten  of  dat  alle klanten hetzelfde verwachten.

Zo een procesanalyse   bestaat   uit  drie   stappen:   inventarisatie   van   klantenwensen;  inventarisatie   van   performance   van   processen      en   tenslotte   de   analyse   zelf   waarin klantenwensen en de eigen performance geconfronteerd worden. Van belang is daarbij te reflecteren op de dominante klantroutes door dienstverleners uit de keten, die zicht hebben op de verschillende stappen in het ketenproces. Door met inwoners/klanten in gesprek te gaan bijvoorbeeld. Door samen de ‘klantreis’ te maken: de stappen van de klant te doorlopen; van ‘begin tot eindpunt’ of in de verschillende fasen van een dienstverleningsproces. Het helpt daarbij om alle stappen visueel te maken. Stel steeds de vraag: ‘ik ben…, wat gebeurt er met mij… wie doet wat… wie verwijst naar wie… en wat doet de inwoner zelf?’ Helpend kan ook zijn jezelf eens te verplaatsen in ‘een herkenbare maar fictieve klant’ die gebruikmaakt van de diensten. Teken de processtappen zoals de klant dat idealiter zou willen. Bestaande belemmeringen en regels mogen even overboord. Vraag de inwoners/klanten om feedback op (ervaren) logica van alle stappen. Stel vervolgens vast waar en waarop het proces het meeste knelt (bijvoorbeeld bij de instroom, overdrachtsmomenten, verwijsmomenten, doorlooptijden) en bepaal welke professionals betrokken zijn. Vergeet daarbij niet om naast de ‘momenten van activiteit’ ook eventuele ‘wachtmomenten’ mee te nemen. Gebruik al deze informatie om verbeterpunten te benoemen.

Durf bij dat alles ook te kijken naar de voor een effectief proces van samenwerking benodigde mandaten; welke activiteiten geschrapt kunnen. En, zeker zo belangrijk: durf vast te stellen welke toegevoegde waarde elk van de partners in een keten nu eigenlijk heeft. ‘Klein houden’ is mijn devies. Met heel veel partijen polderen, dan krijg je een uitkomst, gebaseerd op consensus. En dan gaat men achteraf piepen. Ik zit liever met 2 of 3 relevante partijen om de tafel, dan kan je concrete afspraken maken. Je moet met de juiste mensen aan tafel zitten. Mensen met verschillende, toevoegende competenties.  De keten is zo sterk als de zwakste schakel. Op alle niveaus en van alle actoren heb je commitment nodig. Dat is essentieel. Van bestuurder tot op klantniveau de bereidheid om mee te denken en te doen. Maar ook om een stap terug te doen, als dat effectiever is.

• De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

• Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon, De kracht van het alledaagse en Inspirituals