• Als je wilt veranderen moet je……iets anders dóen.

In Cobouw, het onafhankelijke dagblad voor de bouwsector (september 2014) stond het te lezen: “Toch komt langzaam een einde aan grootschalige overheidsprojecten, nu gemeenten zich onder druk van de burger een bescheiden rol aanmeten.”

Op hetzelfde moment stond Nederland aan de vooravond van de grootste ontwikkeling in het binnenlands bestuur van de laatste decennia. Er worden niet alleen taken en middelen overgedragen, er wordt ook van gemeenten verwacht dat ze integraal gaan werken in het sociale domein met als doel burgers beter te kunnen ondersteunen, hen te laten participeren in de maatschappij en werkprocessen rondom een hulpvraag van mensen efficiënter te organiseren. Het decentraliseren naar gemeenten vindt plaats vanuit vertrouwen. Vertrouwen dat bepaalde taken beter op lokaal niveau uitgevoerd kunnen worden, vertrouwen in de beleidskeuzes die een gemeente maakt en vertrouwen in de controlerende taak van de lokale democratie.

Tot zover de mooie beleidsvoornemens.

Inmiddels waart boven de omvorming van het sociaal domein het spookbeeld rond van een overheid die het niet lukt het doen af te stemmen op het denken. Een belangrijke oorzaak lijkt de onstuitbare, vaak politiek ingegeven, neiging naar het neerzetten van een iets groots dat nú moet slagen. Transformatie heet de uitdaging, maar beheerzucht en systeemdenken is de houding. Deze ‘tunnelvisie van beheer’ mist de afstemming met de gebruikers uit de samenleving. Faalt ook in goede communicatie met de mensen die de theorie in de praktijk moeten brengen. Juist dat gemis staat het verandervermogen van mensen en/in hun omgeving in de weg. Het blokkeert ook de benodigde en beoogde ruimte voor onconventionele ideeën. Daarom is het tijd voor bezinning. Op dat wat we nu eigenlijk aan het doen zijn en hoe we dat doen. Aan goede voornemens is er geen gebrek. Dat is echter geen garantie voor verandering. Het wijst – op welhaast megalomane wijze – naar de toekomst. Terwijl wij van plan zijn vandaag iets te doen!

Verandervermogen wordt bepaald door de vormgeving van de omgeving. De wijze waarop processen georganiseerd zijn, de technische systemen zijn ingericht, de cultuur zich heeft gevormd en de technische competenties van medewerkers zijn ontwikkeld. Het organisatieparadigma van de geplande werkelijkheid (de plannen op papier) dicteert – en remt met haar gerichtheid op controle en voorspelbaarheid – het verandervermogen.

Het Taylorisme – gericht op het op gestructureerde wijze werken aan efficiëntie (met de machine als centrale metafoor) overschaduwt nog altijd de eigen kracht van theorieën over chaos en onvoorspelbaarheid. Deze zijn gericht op betekenisgeving aan, van en tussen mensen (met de natuur als centrale metafoor). Er lijkt sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatiewereld’ werd en wordt nauwelijks aandacht besteed aan processen. In de nieuwe ‘proces’ wereld is dat net andersom.

Nu is het niet zo dat het een wel en het ander niet moet. Beide structuren zijn nodig en dienen – en dat is wel belangrijk – als één geheel ontworpen te worden. Wat niet weg neemt dat voor de transformatie het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken. Het organisatiedenken organiseert verticaal. Hierdoor ontstaan meestal starre structuren. Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in en te werken naar resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. Het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Zo ontstaat een veel dynamischer structuur.

We willen verbetering; zeggen de systeembeheerders. Daarvoor prediken zij verandering. Maar ze doen dat door verder te gaan op de al lang bewandelde paden. Dit brengt voortdurende spanning met zich; en nieuwe dilemma’s.

In dit tijdperk van het ‘niet zeker weten’ komen nieuwe vragen op ons af. Dit vraagt oog en aandacht voor het perspectief van waaruit wij de uitdaging bekijken. Want het gekozen perspectief bepaalt de weg die vervolgens wordt gekozen en het type opbrengst dat je zaait en later dus oogst.

Natuurlijk. We zijn allemaal aan het nieuwe werken geslagen. Maar vanuit oude beginselen. We organiseren, managen en controleren veelal vanuit wantrouwen. De impliciete veronderstelling van invloedrijke dogma’s als ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’ is immers dat vertrouwen per definitie risico’s herbergt en wantrouwen niet.

Organisaties waar wantrouwen heerst, verstikken uiteindelijk in regels, procedures en andere beheersmaatregelen. In zo’n situatie gaat veel energie verloren, worden initiatief en motivatie gesmoord, zal teamwork nooit bloeien en kan risicomanagement gemakkelijk een illusie worden.

Vertrouwen daarentegen genereert openheid, kameraadschap, initiatief en bovenal motivatie. Dat ook zijn de ingrediënten voor het leveren van bestendige prestaties in termen van kwaliteit, klanttevredenheid en kosten efficiëntie.

De transformatie vraagt om op vertrouwen gebaseerd denken en doen. Om daarop afgestemd gedrag. Wie anderen daarin wil begeleiden, wacht de uitdaging om de gevraagde gedragsverandering eerst effectief op het eigen doen en laten toe te passen. Dat geldt in het bijzonder voor de ‘trekkers’ van de beweging. De dagelijkse praktijk laat zien dat wij vaak en graag bezig zijn met de verandering die anderen moeten doormaken. Terwijl de werkelijkheid eerst – en vanzelf – verandert als wij zélf nieuwe stappen zetten. Want als je wilt veranderen moet je……iets anders dóen. Nu. Want ook al zijn het hele kleine stapjes, alleen door anders te dóen, creëren we een nieuwe werkelijkheid en dus verandering.